리더의 행동과 감정... 인재가 오겠는가?

 

조직에 '사나운 개'가 있다면… 어찌 인재가 오겠는가

 

[박재희의 손자병법 경영] 人事가 萬事

 

박재희 민족문화컨텐츠연구원장

 

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국회의원 비례대표 선정의 적절성에 대한 논란이 일고 있다. 국가 기관 인사에 대한 논란도 거세다.

사람을 등용한다는 것은 어떤 과제보다도 중요하며, 조직의 성패가 인사에 달려 있다는 것은 누구도 부인하지 못할 일이다. 그래서 옛날부터 인사(人事)는 만사(萬事)라고 했다.

은(殷)나라를 전복시키고 새로운 정권을 창출한 주(周)나라의 승리 뒤에는 뛰어난 인사 검증 시스템이 있었다. 문왕(文王)을 도와 혁명에 선봉장으로 활약하였던 여상(呂尙) 강태공(姜太公)은 '육도(六韜)'라는 병법서에 주(周)나라 인사시스템을 '팔징지법(八徵之法)'이라는 말로 설명하고 있다. 인재를 발탁(徵)하는 여덟 가지 검증 항목이다.

첫째, 탁월한 전문 능력(詳)이다. '그 분야에 대한 질문을 던져 그 사람이 그 일에 대하여 어느 정도 상세한 지식을 가지고 있는지 관찰하라(問之以言以觀其詳)!' 둘째 위기관리(變) 능력이다. '위기 상황에 그 사람의 대처 능력을 살펴보라(窮之以辭觀其變)!' 셋째 성실성(誠)이다. '주변 사람을 통해 그 사람의 성실함을 관찰하라(與之間諜以觀其誠)!' 넷째 도덕성(德)이다. '명백하고 단순한 질문으로 그 사람의 인격을 관찰하라(明白顯問以觀其德)!' 다섯째 청렴함(廉)이다. '재무 관리를 맡겨보아 그 사람의 청렴함을 관찰하라(使之以財以觀其廉)!' 여섯째 정조(貞)다. '여색으로 시험해서 그 사람의 정조를 관찰하라(試之以色以觀其貞)!' 일곱째 용기(勇)다. '어려운 상황에서 그 사람의 용기를 관찰하라(告之以難以觀其勇)!' 여덟째 술 취했을 때의 태도(態)다. '술로 취하게 하여 그 사람의 자세를 살펴라(醉之以酒以觀其態)!'

주(周)나라는 은나라에 비하면 도저히 상대가 되지 않는 소국이었다. 그러나 철저한 인재검증 정책이 결국 은나라를 꺾고 최후의 승자로 남게 하였다.

오(吳)나라 장군이었던 손무(孫武)의 '손자병법(孫子兵法)'에는 장군을 임명하는 인사 기준에 대하여 자세히 적고 있다.

장군은 우선 '보민(保民)'과 '보국(保國)'의 정신으로 무장되어 있어야 한다. 자신의 명예와 출세가 아니라 병사들을 끝까지 보호해야 한다는 '보민(保民)'과 나를 보낸 조국을 마지막까지 지켜야 한다는 '보국(保國)'의 정신으로 현장에 나서야 한다. '진격을 명령함에 명예를 구하고자 하지 마라!(進不求名) 후퇴를 명령함에 죄를 피하려 하지 마라(退不避罪)! 이런 장군은 나라의 보배(國之寶也)라고 한다.'

리더는 개인의 문제를 넘어서 조직의 생존을 고민하는 사람이다. 다른 사람의 칭찬과 비난에 연연하여 진퇴(進退)를 결정한다면 위대한 리더라 할 수 없을 것이다.

손자는 다음과 같은 5가지 인사발탁 세부 항목을 제시한다. 첫째 실력(智)이다. 이때 실력은 병법이나 줄줄 외는 머릿속의 지식이 아니라 현장을 읽어낼 줄 아는 안목이다. 둘째 신념(信)이다. 장군의 신념은 상생(相生)이다. 그리하여 병사들에게 신뢰(信)를 얻는 것이다. 셋째 인격(仁)이다. 인(仁)은 배려와 존중이다. 그리하여 병사들의 마음을 얻어 내는 것이다. 넷째 용기(勇)다. 용기는 모든 것을 책임질 줄 아는 자세다. 용장(勇將) 밑에 약졸(弱卒)이 있을 수 없다. 다섯째 엄격함(嚴)이다. 조직 시스템을 공평하게 운용하고자 하는 노력이 리더의 엄격함이다.

진(秦)나라가 춘추전국시대 최후의 생존자로 남을 수 있었던 것도 고도의 인사정책이 있었기 때문이었다. 출신과 성분, 배경을 가리지 않는 객경(客卿)이라는 개방형 인사시스템이 바로 진나라를 강하게 만든 힘이었다. 목공(穆公)에서 진시황(秦始皇)에 이르는 5명의 강력한 CEO들은 이 원칙을 고수하였다.

한때 국내 귀족들의 반발에 의하여 이 인사 개방 원칙이 흔들리기도 하였다. 초나라 객경 출신이었던 이사(李斯)는 진나라 황제에게 외부 출신 인재를 축출해야 한다는 '축객(逐客)'에 대해 반대하는 상소문 '상진황축객서(上秦皇逐客書)'를 올렸다.

그는 축객의 부당성을 알리는 다음과 같은 명문을 남겼다. '태산은 한줌 흙이라도 사양하지 않습니다. 그래서 태산같이 큰 산이 될 수 있는 것입니다(秦山不辭土壤 故能成其大). 황하와 바다는 조그만 물줄기라도 가리지 않습니다. 그래서 깊은 물이 될 수 있는 것입니다(河海不擇細流 故能就其深). 군왕도 백성들을 차별해서는 안 됩니다. 그래야 군왕의 덕을 천하에 밝힐 수 있는 것입니다(王者不?衆庶 故能明其德).'

태산이 큰 이유는 모든 흙을 받아들였기 때문이요, 바다가 깊은 이유는 모든 물줄기를 받아들였기 때문이다. 천하의 강한 나라가 되려면 모든 인재를 받아들일 준비가 되어있어야 한다는 이 구절은 역사 속에서 증명된 개방 인사원칙이다.

'한비자(韓非子)'에는 '맹구지환(猛狗之患)'이라는 고사가 나온다. 사나운 개가 있는 가게에는 손님이 오지 않는다는 이야기다. 조직에도 사나운 개(猛狗)가 있다면 인재는 오지 않는다. 전국시대 정치가였던 순자(荀子)의 말 중에도 이런 말이 있다. '선비에게 질투하는 친구가 있으면 주변에 좋은 친구가 모여들지 않는다(士有妬友則賢交不親). 군주에게도 질투하는 신하가 있으면 그 주변에 뛰어난 인재들이 모여들지 않을 것이다(君有妬臣則賢人不至).'

인사(人事)는 만사(萬事)라고 한다. 공평한 인사시스템과 관리는 조직의 힘을 더욱 배가시키고, 무한 경쟁의 시대에 더욱 강한 조직으로 태어나게 한다. 인사에 실패한 조직은 생존이 위협 받게 된다는 것은 역사가 늘 우리에게 가르쳐 주는 교훈이다.

입력 : 2008.04.18 13:17

[출처] 조직에 '사나운 개'가 있다면… 어찌 인재가 오겠는가|작성자 유철수

상사의 짜증은 '1등 조직'도 망하게 한다

 

 

■ 리더가 압박할 때 직원의 호르몬은?

 

'스트레스 호르몬' 코르티솔 급증
심장박동 증가… 창조력은 죽어
다른 직원들에게도 악영향 끼쳐

 

 

사람들이 스트레스를 받게 되면 아드레날린(흥분과 자극에 의해 분비되는 자극 전달 호르몬)과 코르티솔(스트레스 호르몬)이 나와 사람들의 사고력과 인지 능력에 영향을 미친다. 스트레스가 높지 않을 경우에는 코르티솔이 사고 능력과 다른 정신 기능을 촉진한다. 따라서 직원을 상대로 한 적정 수준의 압박과 의도된 비평은 분명 순기능이 있다.

하지만 직원들이 감당하기 힘들 정도로 리더의 요구가 너무 클 경우에는 코르티솔 수치가 높아지고 아드레날린이 더 많이 분비돼 직원들의 정신적 능력을 마비시킬 수도 있다. 직원들은 손에 잡힌 일보다 상사의 협박에 신경이 꽂혀 있기 때문에 기억·계획·창조성은 창 밖으로 멀리 떠나버린다. 그럴수록 사람들은 예전 습관으로 돌아가기 마련이다. 새로운 도전 과제를 수행하는 데 있어 적합하지 않더라도 말이다.

리더가 요령 없이 비판을 하거나 화를 내면 직원들의 호르몬 분비가 갑작스레 커진다. 연구 결과, 자신에게 아주 중요한 사람이 창피를 주거나 싫은 감정을 나타낼 경우 스트레스 호르몬 수치가 폭발적으로 증가하고 심장 박동이 1분당 30~40번 빨라지는 것으로 나타났다.

더구나 이 때 '거울 뉴런'의 상호 작용으로 인해 긴장감은 다른 사람에게까지 전염된다. 부정적인 감정은 그룹 전체로 퍼지고 그들의 행동을 억제하는 결과로 이어진다. 리더 스스로도 이 같은 스트레스의 전염을 피할 수 없다. 리더들이 생물학적 관점에서 감정이 무엇인지 이해해야 하는 이유가 여기에 있다.

 

 

 

당신이 화내면 그들도 화낸다 '바이러스 리더십' 공부합시다

 

 

■ '리더의 행동도 감정도 전염되네' 사회 지능이론 연구

 

 

다니엘 골먼(Daniel Goleman)
리처드 보이애치스(Richard Boyatzis)
번역 및 정리=김승범 산업부 기자 sbkim@chosun.com

 

 

이 글의 공저자 중 한 사람인 다니엘 골먼(Goleman)은 1998년 '하버드 비즈니스 리뷰'에 '감성 지능(emotional intelligence)과 리더십'에 관한 첫 번째 글을 썼다. '무엇이 리더를 만드는가?'라는 제목의 이 글에 대한 반응은 열광적이었고, "IQ(지능지수)보다 EQ(감성지수)가 중요하다"는 말이 유행어가 됐다. 골먼은 몇 년 전부터는 '사회 지능(social intell igence)'분야의 연구에 매달리고 있으며, 2006년에 같은 이름의 책을 내놓았다. 감성 지능이 개인에 관한 연구라면, 사회 지능은 두 사람 이상의 상호 작용에 관한 연구이다. 사회 지능은 특히 늘 다른 사람에게 영향을 주고, 동기를 부여해야 하는 리더들에게 많은 시사점을 제공해 준다. 골먼의 사회 지능 연구는 지난 5년 동안 '사회 신경과학(social neuroscience)', 즉 사람들이 상호 작용할 때 뇌에 어떤 일이 생기는가를 규명하는 학문 분야에서의 연구 성과에 의존하고 있다. 이 글은 사회 신경과학 분야의 중요한 연구 성과들을 소개함과 동시에 후천적으로 사회 지능을 어떻게 키울 수 있는가를 안내해 준다.

(편집자 주)

 

 

리더인 당신의 행동 하나가 조직 전체의 사기(士氣)를 일거에 북돋울 수도 있고, 반대로 땅에 떨어뜨릴 수도 있다. 바로 감정의 전염을 통해서이다. 예를 들어 당신이 자주 웃고, 기분 좋은 분위기를 전파하면, 팀원들 모두 따라 웃고 기분이 좋아진다. 기분 좋은 팀이 더 좋은 성과를 내는 것은 물론이다.

뇌 신경학자들의 연구에 따르면 리더와 부하 간의 역학 관계는 두 개의 뇌가 하나의 시스템처럼 융합하는 것이라고 할 수 있다. 훌륭한 리더는 이 같은 뇌의 상호 작용 시스템을 조절하는 능력이 탁월하다.

사회 지능과 관련한 가장 획기적인 연구는 아마도 '거울 뉴런(mirror neurons)'의 발견일 것이다. 이 뉴런(신경 세포)은 다른 사람의 몸짓을 보거나 말을 듣는 것만으로 마치 자신이 직접 행동하는 것과 같은 느낌을 받게 하는 기능을 하며, 다른 사람의 행동을 그대로 비추는 거울 같다는 의미에서 붙여진 이름이다.

거울 뉴런은 이탈리아 신경과학자들이 원숭이의 뇌를 연구하는 과정에서 우연히 발견했다. 원숭이의 뇌에는 원숭이 자신이 팔을 들 때 활성화되는 특별한 세포가 있다. 그런데 하루는 원숭이 앞에서 실험 조교가 아이스크림을 든 손을 들어 입으로 가져갔는데, 원숭이의 뇌에서 동일한 세포가 반응을 했다. 원숭이가 직접 동작을 하지 않고, 다른 존재의 행동을 본 것만으로도 같은 반응을 한다는 것이 확인된 것이다.

우리는 의식적으로, 또는 무의식적으로 다른 사람들의 행동을 통해 그들의 감정을 읽고, 거울 뉴런을 통해 그 사람의 감정을 재생한다. 거울 뉴런이 순간적으로 경험을 공유하게 하는 것이다.



■메시지 자체보다 전달 방법이 중요하다

거울 뉴런은 특히 조직에서 큰 의미를 갖는다. 직원들은 리더의 감정과 행동을 따라 하게 마련이다.

우리의 동료인 마리 다스보로(Dasborough) 박사는 최근 피실험자들을 두 그룹으로 나눠 관찰했다.

두 그룹 모두 자신들의 업무 성과에 대해 평가자로부터 평가를 받았다. 첫 번째 그룹은 업무 성과가 좋지 않다는 부정적인 평가를 받았지만, 평가자는 미소나 끄덕임과 같은 긍정적인 감정 신호를 보여주었다. 반면 두 번째 그룹은 업무 성과가 좋다는 긍정적인 평가를 받았지만, 평가자가 눈살을 찌푸리며 비판적인 태도를 보였다. 두 그룹의 반응은 어떻게 달랐을까?

놀랍게도 긍정적인 평가를 받은 두 번째 그룹이 부정적 평가를 받은 첫 번째 그룹보다 자신의 성과에 대해 더 불만스럽게 느끼는 것으로 나타났다. 메시지 자체보다 전달 방법이 더 중요했던 것이다.

물론 사람들이 기분이 좋을 때 성과도 좋아진다. 따라서 팀원들에게 최고의 결과를 기대하는 리더는 우선 팀원들이 좋은 감정을 갖게 만들어야 한다. 기존의 '당근과 채찍' 접근 방식은 신경학적으로 의미가 없다. 전통적인 인센티브 시스템도 직원들이 최고의 성과를 내도록 하기에는 부족하다.

사람의 거울 신경 중에는 다른 사람의 미소와 웃음만 감지하는 것이 있다. 자제력이 높고 유머 감각이 없는 보스 밑에서 일하는 직원들의 뇌에서는 그런 신경이 거의 작동하지 않는다. 하지만 잘 웃고, 분위기를 좋게 조성하는 보스는 직원들의 그런 신경이 작동하게 만들어 팀원들이 자신도 모르게 웃게 하고 팀을 하나로 결집시킨다.

우리의 동료인 파비오 살라(Sala)의 연구에 따르면 가장 성과가 좋은 리더들은 성과가 중간 정도의 리더들보다 부하들을 평균 3배 정도 더 자주 웃게 만들었다. 좋은 분위기 속에서 사람들은 정보를 효과적으로 받아들이고 빨리, 창조적으로 반응했다. 바꿔 말하면 웃음은 매우 중요한 업무의 하나인 셈이다.

사회 지능과 관련된 또 다른 중요한 신경으로는 '방추세포(spindle cells)'와 '오실레이터(oscillator)'를 들 수 있다. 전자는 고통과 사랑의 감정을 느끼며, 상대방의 행동에 빠른 대응을 하도록 도와주는 긴 실 꾸러미 모양의 뇌 세포이며, 후자는 다른 사람들의 행동에 언제 어떻게 반응할지를 통제하는 기능을 한다. 예를 들어 두 첼리스트가 같이 첼로를 연주할 때 오실레이터가 작동한다. 그러면 두 첼리스트의 우뇌(右腦) 세포가 긴밀히 공감, 조화하여 움직이게 된다. 특히 한 사람 내의 좌뇌·우뇌 사이에 이루어지는 협응보다도 두 사람의 우뇌 사이의 감응이 더 긴밀하게 이루어진다.



■사회 지능은 훈련으로 강화될 수 있다

사회성과 관련된 신경이 어떻게 작동하는가 하는 증거를 우리 주변에서도 쉽게 확인할 수 있다. 우리는 사우스웨스트항공(Southwest Airlines)의 공동 창업자이자 전 CEO인 허브 캘러허(Kelleher)가 복도를 걸어가며 하는 행동을 비디오로 관찰한 적이 있다. 그는 사람을 만날 때마다 상대방과 교감을 했다. 그는 끊임없이 웃었고, 고객들을 만나면 그들의 사업을 높이 평가하면서 악수를 했다. 직원들을 만나면 수고했다고 치하하며 포옹을 했다. 그는 그가 준 그대로를 받았다. 한 여 승무원은 우연히 캘러허를 만나자 얼굴이 환해지면서 갑자기 그를 크게 포옹했다. 그 승무원은 "모든 사람이 사장님을 가족처럼 생각한다"고 말했다. 캘러허는 만나는 사람마다 그들의 뇌에서 거울 뉴런과 방추 세포, 오실레이터를 활성화시키는 놀라운 능력을 지니고 있는 것이다.

하지만 불행하게도 우리가 어느 날 갑자기 허브 캘러허로 변신할 수는 없다. 거울 신경 기능을 쉽게 강화하는 지름길은 없다. 유일한 방법은 우리의 행동을 변화시키기 위해 열심히 노력하는 것이다.

오늘날 많은 기업들이 임직원의 사회 지능을 높이기 위해 노력하고 있다. 제니스(Janice·가명)라는 대기업 여성 중역의 성공 사례를 보자. 그는 훌륭한 업무 성과에 힘입어 포천(Fortune) 500대 기업의 마케팅 매니저로 일하게 됐다. 그러나 그는 6개월 만에 겉돌기 시작했다. 동료들은 그가 공격적이고, 자기 중심적이며, 사내 정치력이 떨어지고, 특히 상사를 대할 때 퉁명스럽고 말을 함부로 한다고 평가했다.

하지만 제니스의 재능을 높이 평가한 상사는 글로벌 인사 컨설팅 회사인 헤이그룹 컨설턴트에게 제니스의 문제를 의뢰했다. 우선 제니스는 동료들로부터 360도 다면 평가를 받았다. 그 결과 그는 다른 사람과의 교감(交感), 서비스 정신, 적응성, 갈등 조정 부분에서 낮은 점수를 받았다. 제니스는 코칭을 받는 과정에서 확신을 갖고 아이디어를 표현하는 것과 사납고 거친 태도 사이의 차이를 인식하게 됐다. 그는 회의에서 자신의 행동에 사람들이 어떻게 반응할 것인지, 부정적인 평가를 할 때 상대방이 어떻게 반응할지 생각해보기 시작했다.

그는 나아가 사회 지능이 뛰어난 베테랑 상사 아래에 배치돼 2년간 함께 일하며 논쟁적인 이슈에 대해 자신의 주장을 어떻게 표현해야 되는지, 상사들에게 어떻게 말해야 하는지 등을 코치 받았다. 제니스는 완전히 다른 사람으로 변했다. 결국 퇴사 위기까지 몰렸던 그는 뒤에 두 단계나 승진했다.

실적이 곧바로 성공의 척도가 되는 세상에서 사회 지능을 앞세우는 것과 같은 소프트한 접근이 너무 한가한 게 아니냐고 생각할 수도 있을 것이다. 하지만 과학적 연구 결과들은 예전에 가벼운 것으로 취급됐던 일이 결코 더 이상 가벼운 일이 아니라는 것을 잘 보여주고 있다.

※ 다니엘 골먼(사진)은 럿거스대 응용심리학 대학원에 있는 '조직 내 감성지능에 관한 연구 컨소시엄'의 공동 회장이며, 리처드 보이애치스는 케이스 웨스턴 리저브대학 조직행동·심리·인지과학 학과 교수이다.

※ 이 기사는 하버드 비즈니스 리뷰 9월호 기사를 바탕으로 만들어 졌습니다.