카리스마있는 리더가되는 다섯가지 길

엣지’ 있다는 말이 유행한다. 엣지(Edge)란 카리스마(Charisma)의 다른 표현이기도 하다. 이런 말이 유행한다는 것은 카리스마에 대한 사람의 열망을 보여주는 것이라 할 수 있다. 리더십을 연구하는 학자들은 카리스마적(Charismatic) 리더십을 변혁적(Transformational) 리더십과 함께 최고 경지의 리더십으로 평가한다. S. J. Musser는 1987년에 쓴 논문인 긍정적인 카리스마와 부정적인 카리스마의 결정(The Determination of Positive and Negative Charismatic Leadership)에서 카리스마를 긍정적인 카리스마와 부정적인 카리스마로 나눴다. 그가 긍정성과 부정성을 나눈 기준은 ‘리더의 행동이 결국 어떤 영향력을 미치고 있는가’ 였다. 예를 들면 리더의 행동이 구성원들로 하여금 조직 공동목표달성에 몰입하게 한다면 그것은 긍정적인 카리스마이고, 리더 자신에게만 몰입하게 한다면 부정적인 카리스마라고 구분했다.

전통적으로 카리스마에 대한 한국인과 서양인의 인식은 서로 달랐다. 서양인들은 카리스마를 좀더 긍정적으로 인식하는 반면, 한국인들은 카리스마의 부정적인 면을 더 많이 봐왔다. 이 글에서는 부정성을 배제하고 긍정적인 측면에서 카리스마적 리더가 되는 다섯 가지 길을 생각해보고자 한다.

매력적인 비전을 커뮤니케이션한다

카리스마를 가진 리더들은 매력적인 비전을 가지고 있다. 단지 비전을 가지고 있는 것에 만족하지 않고 이를 공유하기 위해 커뮤니케이션한다. 커뮤니케이션의 수단으로써 일반적인 리더들은 공식적이고 공개적인 방법을 주로 사용한다. 그러나 카리스마를 지닌 리더들은 사적이고 개인적인 커뮤니케이션도 병행한다는 점이 특이하다. 이런 개인적인 커뮤니케이션 계기를 통해 리더들은 자신을 적절히 노출시키고, 사람들로 하여금 가까이 다가올 수 있게 만드는 것이다. 신비적인 영역이 남아 있어야 카리스마가 생긴다는 일반적인 믿음과는 다소 차이가 있다.

부하들에게 높은 기대감을 전달한다

상대방에게 영향력을 미칠 수 있는 사람이 가진 기대감이 명확히 전달됐을 때 만들어지는 놀라운 결과를 우리는 피그말리온(Pygmalion) 효과라 부른다. 조직 내에서 리더가 부하들에게 구체적인 기대를 가지고, 이를 개개인과 수시로 커뮤니케이션할 때 부하들은 그 기대를 인식하고 리더의 기대를 저버리지 않기 위해 기대되는 수준에 도달하는 노력을 하게 된다. 이처럼 피그말리온 효과가 생기려면 리더는 먼저 부하 개개인에 대해 세세하게 알아야 한다. 부하들이 가진 장점도 파악해야 하고, 한계점도 알아야 한다. 때로는 부하 자신도 모르는 장점을 찾아주기도 해야 한다. 개별화되지 않은 벽걸이용 구호나 반복하는 커뮤니케이션이라면 기대한 결과는 생기지 않을 것이다.

부하들에게 절대적인 믿음을 보인다

기대감 다음으로 부하들에게 놀라운 영향을 미치는 것은 상사의 절대적인 신뢰다. 리더가 믿음을 보여준다면 부하들은 허위 지지자(False advocate)가 되지도 않을 것이다. 결국 리더의 믿음은 부하들의 업무에 대한 자신감과 업무성과로 이어진다. 아이러니컬하게도 과거의 국내 지도자들은 추종자를 믿지 못하고 여러 종류의 안테나를 가동해 부하들의 동태를 감시하고, 부하들을 항상 긴장하게끔 만든 이들이 많았다. 이들이 바로 부정적인 카리스마를 대중들에게 각인시킨 장본인이다. 물론 신뢰는 상호적이고 상대적이다. 누가 먼저 믿음을 줘야 하는가에 대해서도 논란이 있을 수 있다. 그러나 리더가 먼저 신뢰를 보여준다면 부하들도 상사를 존경하고 따를 것이다.

일을 통해 부하들을 육성한다

부하 육성은 어떤 리더에게나 매우 중요한 과제지만, 특히 카리스마를 가지려는 리더에게는 더더욱 중요해진다. 왜냐하면 부정적인 카리스마를 가진 리더들은 의도적으로 부하를 육성하지 않고 모든 것을 리더 자신에게 의존하게 하는 경향이 있기 때문이다. 일종의 자기자리 방어수단이다. 이에 반해 부하 육성에 적극적인 리더들은 부하들과 상사들로부터 신뢰를 얻고 지지를 얻게 되므로 자연적으로 카리스마를 확보하게 된다. 부하들도 자신에게 다양한 기회를 주고 이를 통해 동반 성장하기를 원하는 리더를 존경하고 따르지 않을 수 없다. 부하 육성이란 말에 대해 많은 리더들이 부담감을 가질 수 있다. 그러나 부하 육성은 교육이나 훈련에 의한 것(30%)에 비해 업무적인 경험에 의한 것(70%)이 결정적인 역할을 한다는 것을 안다면 부담감 없이 부하를 육성할 수 있을 것이다. 왜냐하면 권한을 위임하고, 더 많은 일을 맡기면 되기 때문이다.

자신의 임프레션을 관리한다

임프레션(Impression)이란 부하들이 리더에 대해 갖는 인상을 말한다. 카리스마를 가진 리더들은 부하들이 자신에게 확실한 신뢰를 가지도록 자신의 모습을 관리한다. 이런 임프레션 관리 범주에는 리더가 공식 또는 비공식적인 장소에서 하는 모든 말과 행동·복장·태도 등을 포함한다. 일반적으로 알려진 이미지 관리보다는 광범위하다.

임프레션 관리의 핵심은 부하와 주변 사람들이란 거울을 통해 자신을 보려 하는 관점의 전환에 있다. 주변 사람들이나 추종자들의 시각을 모니터링해서 자신의 모습이 기대하지 않은 방향으로 왜곡됐을 때 자신의 행동을 수정하는 것이다. 이런 조치는 일반적으로 직원 면담이나 직원 의견 조사와 같은 공식 또는 사적인 모임이나 비공식적인 방법을 통해 이뤄진다.

긍정적인 카리스마를 개발하라

이번 기고에서는 카리스마를 지닌 리더가 갖춰야 할 다섯 가지 조건을 제시했다. ▲매력적인 비전을 제시하고 이를 적극적으로 커뮤니케이션 하는 것 ▲부하들에 대한 높은 기대감을 공유하는 것 ▲부하들에게 절대적인 신뢰를 보이는 것 ▲부하들에게 새로운 기회를 주고 육성하는 것 ▲자신이 투영하고자 하는 임프레션과 실제로 타인에게 비쳐진 임프레션이 일치하는지 여부를 분석하고 관리하는 것 등의 다섯 가지다.

카리스마는 타고나는 것이라고 사람들은 믿어왔다. 타고난 카리스마는 분명 존재한다. 그러나 리더십이 훈련과 자기 경영을 통해 개발되는 것처럼, 카리스마도 개발된다. 개발의 수단들도 그리 어려운 것들이 아니다. 다만 실천하기로 마음먹었다면 포기하지 않는 끈기가 필요할 뿐이다.

단기적인 술책보다는 장기적인 안목으로 기본에 충실해, 모든 리더들이 긍정적인 카리스마를 확보할 때 조직구성원들은 공동의 목표달성에 더 몰입하게 될 것이다. 이런 조직몰입이 이뤄질 때 사람들은 그 조직의 리더를 보고 ‘카리스마가 있다’고 부르게 된다.-하 영목