손자병법으로 풀어보는 마쓰시다의 혁신

손자병법으로 풀어보는 마쓰시다의 혁신

 

 

파나소닉이라는 브랜드로 잘 알려진 마쓰시다가 3년에 걸친 구조조정과 조직개편을 완료하고 본격적인 기지개를 켜고 있다. 마쓰시다 혁신의 의미를 중국 최고의 병서인 손자병법을 통해 살펴보자. 
  
최근 일본에서는 마쓰시다(松下電器産業)의 혁신이 화제다. 2002 회계연도에 2천억엔 영업손실이라는 최악의 성과를 기록했던 마쓰시다가 단 일년 만에 흑자 전환을 이루자, 마이너스에서 플러스로 반전되는 영업이익률 추이가 알파벳 ‘V’와 닮았다 하여 ‘V자 회복’이라는 표현이 있을 정도다(<그림> 참조). 물론 장기불황의 늪을 벗어난 일본 경제의 전반적 상승세를 탄 것이라 볼 수도 있다. 그러나 핵심 사업의 상승세와 함께 기세를 올리고 있는 샤프, 캐논 등과 대조적으로, 마쓰시다와 함께 일본의 대표적 대기업으로 꼽히는 소니는 영업이익이 하락세이며, 도시바는 주력인 낸드 플래쉬 메모리 산업 전망이 불투명하다. 디지털 가전을 중심으로 사업 역량을 강화하고, 기업 체질의 변화를 시도한 마쓰시다의 혁신이 대기업 혁신 성공 사례로서 주목 받는 것은 이러한 이유에서다.  
  
  
마쓰시다 혁신병법을 찾는다.  
 
기업의 성공은 종종 전쟁의 승리에 비유되곤 한다. 시장이라는 전쟁터에서 경쟁자와 끊임없이 공격을 주고받는 기업의 상황이 전쟁과 유사하기 때문이다. 중국 최고의 병법서로 잘 알려진 손자병법에서 기업의 성공 비결을 찾는 것은 이러한 맥락에서다. ‘대량생산의 구태를 떨치지 못했다’, ‘변화에 대응하지 못하는 무거운 조직이다’ 라고 평가되던 마쓰시다가 히트 상품을 빠르게 출시하는 날렵한 기업으로 변화할 수 있었던 비결을 손자병법을 통해 찾아보자.  
  
 
병법 1. 지형을 최대한 활용하라 - 제조강점 십분 활용 
 
손자는 지형의 특성을 파악하고 그를 최대한 활용하라고 했다. 지형을 여섯 가지로 구분하고 각각의 지형을 유리하게 활용하는 법에 대해 설명한 것을 보아도 지형의 활용은 승리를 이끌어내는 중요한 요소다. 기업도 마찬가지다. 현재의 강점을 알고, 그것을 최대한 활용하는 기업이 경쟁에서 유리한 고지를 확보한다.  
  
90년대 등장한 디지털 시대의 새로운 조류는 아날로그 가전의 왕자인 마쓰시다가 따라잡기 어려울 정도로 급박하게 흘러갔다. 그러나 90년대 후반, 디지털 컨버전스의 시대가 예고됨에 따라 마쓰시다는 가전과 디지털 기술이 융합된 디지털 가전의 시대를 준비하기 시작했다. 마쓰시다 측의 표현을 빌리자면 ‘50년에 한번 올까말까 한 기회’가 온 것이다.  
 
‘대량생산에 집착하는 구식 기업’이라 평가되던 마쓰시다가 새롭게 내놓은 디지털 시대 핵심우위 전략은 제조에서 탈피하는 것이 아니라, 특유의 제조역량을 더 강화하는 것이었다. 경쟁자인 소니가 제조부문을 분리하며 미디어 컨텐츠 쪽으로 사업의 중심을 옮긴 것과는 사뭇 대조적이다. 또한, 여러 일본 기업이 생산 거점을 해외로 이전한 것과 대조적으로, 마쓰시다는 셀 생산을 비롯한 새로운 생산 방식을 도입하고, 고도의 생산기술 연구를 바탕으로 일본 내 생산기반을 더욱 강화했다. 비메모리 반도체 중 하나인 시스템 LSI(고밀도집적회로)에는 위험할 정도로 과감하게 투자하여 대규모 생산 체제를 갖추었다. 규모의 우위에 바탕해 있으나 유연성, 기술, 속도 측면이 강화된 제조기업, 마쓰시다는 이것을 ‘超(super) 제조기업’이라 말한다.  
 
마쓰시다의 ‘超 제조기업 전략’은 디지털 컨버전스 시대의 개막과 함께 빛을 발하고 있다. R&D부문과 생산부문의 긴밀한 공조 아래, 제품기술은 생산부문으로 수월하게 이전되었으며 세계 최고의 생산기술을 자랑하는 국내생산거점은 한번도 생산한 적 없는 신개념의 제품을 어떤 해외 공장보다 정확하게 생산해냈다. 제품 개발 및 생산 노하우의 철저한 보안 유지도 가능했다. 게다가 컨버전스 제품에 있어 핵심 부품이 되는 시스템 LSI 기술로 개발 속도가 빨라지는 것은 물론, 부품의 가격경쟁력과 품질을 바탕으로 제품 경쟁에서는 더욱 유리할 전망이다.  
 
반면 경쟁자인 소니는 디지털 TV와 DVD 레코더 분야에서 마쓰시다에 한발 뒤진 모습이다. 제조 기반을 소홀히 한 것이 그 원인이라 한다. 제품연구와 설계를 담당한 사업조직이 자체 제조부문을 갖지 못해 신제품 생산을 조율하는 데 차질이 생겼을 뿐 아니라 주요 부품을 자체 생산하지 못했기 때문이다. 소니가 중요성을 과소평가했던 제조역량이 마쓰시다에겐 승리를 이끌어 내는 유리한 지형이 되었던 셈이다. 
  
  
병법 2. 명확한 편성이 핵심이다 - 사업조직 간 중복 없애고 분권화 
 
손자병법에 따르면 군법의 핵심은 정공(정면공격)과 기공(기습공격)을 변화무쌍하게 구사하는 것에 있다 한다. 이를 위해서는 각각의 하위조직이 전군의 작전 범위 안에서 일관되게 움직이되, 전장의 변화에 자율적으로 대응할 수 있어야 하는데, 이것은 군의 편성과 지휘체계를 명확히 하는 데 그 비법이 있다고 손자는 말하고 있다. 각 조직이 각자 빠르게 움직이면서도 전군이 일사불란하다는 것은 어찌 보면 상치되는 것처럼 보이지만, 이 모순된 조건을 만족시키기 위해서는 하부 조직 간의 중첩이나 모호한 부분이 있어서는 안 된다는 것이다. 상부의 명령을 기다리며 지체하는 시간을 최소화하기 위해서다.  
 
마쓰시다는 연결 기준 연간 매출이 7조 엔이 넘는 거대 기업인 만큼 그룹 내에 사업 중복도 많았다. 예컨대 마쓰시다전공과 큐슈마쓰시다전기는 똑같이 카 네비게이션 제품을 만들었는데, 이들은 같은 브랜드를 달고 있을 뿐 제품 사양과 내장 소프트웨어까지 모두 달랐을 정도다. 이러한 사업중복은 불필요한 경쟁을 유발시켜 전사 자원의 낭비를 초래했고, 본사는 각 부문의 세세한 상품 전략에까지 개입해야 했다. 의사결정이 지체되자 사업조직 별 변화 대응은 느려질 수 밖에 없었다.  
 
2001년, 마쓰시다는 산하에 속한 4개 자회사의 상장을 폐지하는 대대적인 구조조정에 착수하여 각 사업조직 간의 중복 영역을 모두 정리하였다. 구조조정이 완료된 마쓰시다는 14개의 사업본부 체제를 갖추고 각 본부의 사업영역을 분명히 구분하였다. 다른 사업본부와 중복되는 사업이 없으므로 사업본부는 본사의 조율을 기다릴 필요가 없다. 분권화를 통해 빠르고 독립적인 의사 결정 시스템을 만든 것이다. 성과 지표를 통일하여 이를 지원한 것도 주목할 만하다. 과거에는 각종 지표를 통해 사업본부의 실적을 평가했으나 현재의 사업본부 평가 지표는 CCM(Cost of Capital Management: 마쓰시다 고유의 성과 지표, EVA와 유사함)으로 통일되었다. 일정 수준의 이윤만 낸다면 기타 세부적인 운영에 대한 본사의 개입은 최대한 줄이겠다는 것이다.  
  
  
병법 3. 속공으로 승기 잡아라 - 기능체제 재편으로 제품출시속도 향상   
  
손자는 거센 물결이 빨라서 돌을 뜨게 하듯, 속공으로 승기를 잡으라고 했다. 속공으로 상대의 허를 찔러 승기를 잡으면 유리한 고지에서 쉽게 이길 수 있기 때문이다.  
 
조직개편이 완료될 무렵인 2002년 4월, 마쓰시다는 DVD 레코더인 ‘DIGA 출시 프로젝트’를 시작했다. 그러나 이것은 단순한 신제품 출시 프로젝트가 아니었다. 조직혁신으로 구축된 새로운 기능체계의 스피드를 테스트하는 무대였던 것이다.  
 
마쓰시다는 금번 혁신 과정에서 제조와 판매 일치의 사업부제를 폐지하고, 사업부 산하의 판매 기능을 본사 소속의 마케팅 본부로 분리해냈다. 이어 사업부를 대체하는 새로운 사업 조직인 사업본부를 강화하고, 사업본부가 제품 기획에서 생산에 이르는 과정을 총괄하도록 했다. 덕분에 지역별 제품라인업, 개발 및 설계 일정, 생산 일정을 비롯한 각종 계획안 수립 작업에 속도가 붙었다. 또한 본사 산하의 제품 R&D 기능을 사업본부 중심으로 재편하면서 제품개발의 리드타임도 줄어들었다. 생산 부문 역시, 새롭게 도입한 셀 생산 방식에 따라 여러 가지 사양의 다양한 제품을 짧은 일정 안에 무리 없이 생산해 냈다.  
 
DIGA가 기획되어 출시되기까지 걸린 시간은 6개월이다. 통상 신제품 기획에서 출시까지 1년이 걸리는데, 마쓰시다는 이 기간을 절반으로 단축한 것이다. 이 뿐만이 아니다. DIGA는 2003년 3월, 전세계 시장에 동시 출시되며 마쓰시다 부활의 신호탄을 쏘았다. 지역별 제품사양, 운송시기 등의 차이를 꼼꼼히 고려하며 제품출시를 총지휘한 사업본부 시스템이 진가를 발휘한 것이다. 소니가 대응 모델로 역공을 펼치긴 했지만 출시는 마쓰시다보다 반년 정도 늦은 뒤였다.  
 
동시출시를 통해 마쓰시다는 전세계 주요 시장을 선점했을 뿐 아니라 후속 모델 개발에 있어서도 소니보다 시간적으로 유리한 입장에 섰다. 이제 동시출시전략은 마쓰시다의 모든 신제품에 적용된다 한다. 새롭게 구축된 기능 체제의 속도감 있는 운영에 자신이 붙은 것이다.  
  
  
병법 4. 사기(士氣)로 이겨라 - 조직원의 사기 높이는 V 상품 
 
손자는 전쟁이란 사기(士氣)로 하는 것이라고 했다. 죽음을 두려워하지 않는 병사들이 있어야 이긴다는 것이다. 혁신의 성공도 마찬가지다. 혁신 활동을 통해 단기적 성과를 개선할 수는 있다. 그러나 궁극적인 성공은 직원 개개인의 마음가짐에 달려있다. 직원 개개인의 생각과 자신감이 변화하지 않으면 혁신 효과가 지속되기 어렵기 때문이다. 그렇다면 직원 개개인의 마음은 무엇을 계기로 바뀌는가? 바로 그들의 업무가 성공으로 이어지는 성공체험을 통해서 바뀐다.  
 
현재 마쓰시다는 전사 경영성과에 중요한 영향을 미치는 상품을 V상품으로 정해서 개발 및 홍보, 판매를 지원하고 있다. V 상품전략은 전사적인 히트상품 개발을 촉진하는 효과가 있을 뿐 아니라 긍정적인 조직 문화를 형성하는 데에도 일익을 담당하고 있다. V 상품으로 선정된다는 것은 각 사업본부의 성과를 인정받는 것을 의미하므로, 조직원들 스스로 업무에 대한 성취감과 자신감을 얻을 수 있기 때문이다.  
 
‘마쓰시다 V자 회복의 본질’을 저술한 다카라베 세이이치(財部誠一)는 닛산의 부활을 일찌감치 예견한 것으로 잘 알려져 있다. 그는 자신의 저서를 통해 마쓰시다의 부활도 공언하고 있는데, 그의 논지는 간단하다. 히트 상품을 내면서 직원들 개개인의 생각이 달라졌다는 것이다. 마쓰시다는 오랜 동안 ‘2등주의’를 표방해 왔다. 위험부담이 많은 신제품 출시보다는 선발주자가 먼저 내놓은 제품을 대량 생산하여 저가로 판매하는 것을 강점으로 삼아왔던 것이다. 그러나 이번 혁신을 계기로 마쓰시다의 2등주의는 옛말이 될 듯하다. 마쓰시다 직원들은, 회사의 신제품이 히트하는 모습, 자신이 담당했던 신제품이 V 상품으로 인정 받는 경험을 통해 최근의 전사적 변화의 움직임을 일선에서 체감하며 자신감을 회복하고 있다. 무사안일의 대기업병에 시달리던 마쓰시다에 활기가 찾아온 것이다.  
  
  
혁신에도 완결성이 필요하다  
 
손자는 전쟁의 승리란 여러 가지 조건이 모두 갖추어져야 가능하다고 말한다. 지형을 활용하는 능력, 상대의 허를 찌르는 작전, 일사불란한 지휘 체계 및 용맹한 군사가 모두 갖추어져야 이길 수 있다는 것이다. 기업의 혁신도 마찬가지다. 기능의 변화, 조직 체제의 재구축과 같은 외형적 변화가 기업이 변함을 의미하진 않는다. 외형적 변화와 함께 전략과 조직 문화의 개선이 이루어질 때 비로소 혁신이 완결되는 것이다.  
 
마쓰시다는 새로운 환경에 적합한 기업 체질을 만들기 위해 핵심우위 및 조직체제 측면에서 근본적인 개선과 변화를 시도했다. 이러한 변화가 히트 상품 출시라는 분명한 성과로 이어지자 직원 개개인의 마음가짐도 달라졌다. 2% 대에 머물고 있는 낮은 영업이익률과 소니에 열세로 평가되는 브랜드 가치 등 마쓰시다가 앞으로 풀어야 할 숙제가 남아있음에도 불구하고 마쓰시다 혁신을 성공적이라 평가하는 이유는 바로 이 때문이다. 인원감축과 사업정리에 그친 다른 기업의 혁신에 비해, 마쓰시다 혁신은 기업 내외의 변화를 이끌어 내는 완결성을 갖추고 있었다. 지금의 혁신이 향후 발전의 원동력이 되기에 장기 전망을 밝게 보는 것이다.

 

LGeri.com 주간경제 손민선

'마음경영'은 나르시시즘을 이해하는 것 | 기타정보

2007.01.25 11:02

 

팝아이

http://blog.daum.net/esplan/1971233

"돈 좀 더 준다고 쉽게 이직하는 사람 보면 욕하잖아요. 그런데 알고 보면 그들의 진짜 이직 사유는 돈이 아닐 때가 많아요. 사장이 무심코 던진 말 한 마디, 눈빛 하나에 나르시시즘이 상처받아 마음이 먼저 회사를 떠난 거죠. 위대한 기업을 이루고자 하는 리더일수록 사람 `마음`을 사는데 주목해야 하는 이유가 여기에 있습니다."

6년째 수백 여 명의 최고경영자(CEO) 및 임직원들을 상대로 심리상담 활동을 펼치고 있는 양창순 신경정신과·대인관계클리닉 원장(50)은 최근 `당신 자신이 되라`는 책을 출간, `마음 경영`을 강조해 주목을 끌고 있다.

"직장에서 상사와 갈등을 겪는 직원들을 보면 집에서 아버지와의 관계도 원만하지 않은 경우가 많아요. 한 CEO가 저와 상담한 후 유독 반항적이던 직원에게 아버지와의 관계를 물었더니 그 직원이 그 자리에서 눈물을 펑펑 쏟더래요. 일종의 연쇄 고리인 셈이죠. 결국 인간의 심리를 안다는 것은 남녀, 가정, 기업 문제까지 확대돼 막대한 영향을 미치게 됩니다."

사람이라면 누구나 타인으로부터 사랑받고 싶고 존중받고 싶은 욕구인 `나르시시즘`을 이해하는 것이 `마음경영`의 본질이라고 양 원장은 설명했다. 직장인들이 적은 월급보다 모욕 주는 상사를 더 참기 힘들어하는 것도 자존감에 더 큰 상처를 입기 때문이라는 것이다.

“젊은 친구들의 개성을 이해하지 못 하는 경영자들이 많습니다. 하지만 이해해야 해요. 그들의 개성은 결국 창의력으로 귀결되는 나르시시즘의 발로거든요. 결국 좋은 리더라면 조직원들이 `세상의 중심에서 나를 외칠 수 있도록` 나르시시즘의 욕구를 충족시켜줘야 합니다. 그것이 `마음을 사는` 가장 확실한 비법이죠."

심리에 서툰 남자 리더들에게 `마음 경영`법을 알려주고 싶어 집필을 시작했다는 양 원장은 책이 나오기까지 시행착오도 많이 겪었다고 했다. 남자들에게 심리란 `먼 나라 이야기`이고, `감정`이란 `손에 잡히지 않는 그 무엇`에 지나지 않았기 때문이다.

"남녀 임원이 같이 치료 받으러 온 경우 남성 임원들의 치료 기간이 더 깁니다. 남자들에게 `감정`을 얘기해보라고 하면 `생각`을 이야기하는 경우가 부지기수에요. 이 책이 나르시시즘에 초점을 맞춘 이유도 간단합니다. 남자들이 그 대목에서야 반응을 보이기 시작했거든요"

양 원장은 이와 함께 리더십이 일대일 방식을 지향해야 한다고 주장했다. "사장이 직접 직원들 생일에 케이크도 보내주고, 무슨 일 생길 때면 이메일도 보내주고 하는 겁니다. 이게 바로 나르시시즘을 챙겨주는 거거든요. 인간을 이해하는 리더가 돼야 해요."

이르면 올 가을께부터 공개강좌와 기업연수 프로그램 등을 활용, 본격적으로 리더교육 사업에 뛰어들 계획이라는 양 원장은 리더들에 대한 당부의 말을 잊지 않았다.

"불교에 `천상천하유아독존’이란 말이 있죠. 사람은 누구나 자기가 세상의 중심입니다. 마음을 얻고 싶다면 먼저 귀 기울여 들어주세요. 언젠가 기적을 일으키는 힘이 될 겁니다."

 

 

 

http://www.wooriyoksil.com/